BESTUURDER IN VOLATIELE TIJDEN?


Deze snel veranderende en hoogst onzekere tijden roepen bij al wie onderneemt talrijke moeilijke vragen op: Welke concrete dreiging gaat er uit van de onvermijdelijke klimaatopwarming? Hoe evolueert de economie na de pandemie? Hoe gaan ondernemers best om met de alomtegenwoordige digitalisering en automatisering? Wat te doen om de juiste talenten aan te trekken en tegelijk bij te dragen tot een duurzame en inclusieve samenleving? Hoe behoudt je het overzicht?


Voor DC Group, De Bestuurder, Be-Raad en Stella P. staat er alleszins één ding als een paal boven water: Als ondernemer kan je die vele uitdagingen en vragen onmogelijk alleen aanpakken. Daar heb je zeker een raad van bestuur of advies voor nodig. Op zich biedt die raad trouwens ook nog geen enkele garantie op succes: het gaat om een noodzakelijke voorwaarde die ook qua bemensing en werking nog aan diverse kwaliteitscriteria moet beantwoorden. Bovendien hebben KMO’s met een actieve raad van bestuur ook nog bijkomende besognes. Hoe verzoenen ze bijvoorbeeld de bestuurlijke langetermijnvisie met de aanpak op korte termijn van het operationeel management? Hoe kan de ondernemer zijn aandeelhouderschap het best loskoppelen van het bedrijfsbeheer?


Hier volgt een samenvatting van ons boeiend evenement over de impact van huidige VUCA-tijden op de bestuursorganen van familiebedrijven en KMO's. De verschillende sprekers brachten alleszins een schat aan doorleefde praktijktips tijdens hun concrete interventies over de opdracht, de samenstelling, de goede werking, de evaluatie en waarom ook niet: de digitale geletterdheid van hedendaagse raden van bestuur…


Duurzaam bestuur in de KMO

Inge De Roovere van Be-Raad stelde de problematiek meteen op scherp: “Ondernemers zetten zich voor de volle 100% in om hun KMO tot een succesvol en duurzaam resultaat te leiden. Toch lukt het niet altijd. Hoe komt dat?” Samen met ons is ze ervan overtuigd dat een goed bestuur een fundamentele rol kan spelen om het verschil te maken. Ondernemen is zo complex geworden dat je alle nodige expertise onmogelijk nog alleen kan opbouwen. Met veel zorg en zin voor nuancering werkte ze een eigen definitie van goed bestuur uit die we hier graag integraal overnemen: “Op een gestructureerde manier samenkomen om met gezond en objectief verstand (van de externe onafhankelijke bestuurders!) na te denken en beslissingen te nemen over het verleden en de toekomst.”

Inge De Roovere (Be-Raad)


Daar staat heel veel in en dat werkte ze beeldend uit met haar motiverende en empathische uitleg over een concreet scherp afgelijnd ondernemingsdoel, een realiseerbare strategie, een betrokken leiderschap, een open innovatiecultuur en een geloofwaardige inspiratie. Volgens haar zijn dat de vijf prioriteiten – of de ‘5 vooren’ zoals ze die zelf benoemt - waar bestuurders vandaag echt doordrongen van moeten zijn.


Tegelijk weet ze vanuit haar eigen ervaring hoe moeilijk het is om dat in de praktijk te realiseren. Ze heeft het over zes typische barrières of ‘denkfouten’ die ondernemers moeten overwinnen bij het implementeren van behoorlijk bestuur. Boeiend ook hoe ze die bezwaren telkens wist te relativeren.

  1. Goed bestuur kost veel tijd en geld: Inderdaad, maar het brengt ook veel op en zorgt voor tijdswinst dankzij de juiste focus.

  2. Een KMO handelt pragmatisch en wil direct resultaat zien: Inderdaad, maar er is ook iets als de lange termijn. (In het panelgesprek zou Veerle Lozie dat nog extra in de verf zetten: “Je moet pragmatisch en snel kunnen handelen en tegelijk moet je ook durven reflecteren over de langetermijneffecten van die acties. Het is ‘en-en’.”)

  3. Een KMO-ondernemer wil zijn ruime ondernemingsvrijheid niet beperkt of beknot zien door anderen: Inderdaad, maar goede bestuurders doen juist alles om die operationele vrijheid te kunnen vrijwaren. Goed werkende raden van bestuur brengen een andere waardevolle vrijheid in de plaats; deze om niet meer alleen voor alles verantwoordelijk te zijn!

  4. Een KMO drijft op de inzet en onvoorwaardelijke motivatie van zijn medewerkers en vreest dat regels die gedrevenheid kunnen fnuiken: Inderdaad, maar een goed geïnformeerde en betrokken raad kan het management ook veel nuttig advies geven. Bovendien kijken de competente sleutelfiguren vaak uit naar de komst van professionele beslissingsstructuren: zo krijgen ze meer groeikansen, inspraak en ondersteuning.

  5. De ondernemer die de zaak zelf heeft uitgebouwd, alles lijkt te weten en op zijn strepen staat heeft een krachtig imago en lijkt geen bestuur nodig te hebben: Inderdaad, maar net als angst of te veel ‘gewoontegedrag’ is een (koppig) ego een frequente oorzaak van faling. Dominante ego’s hebben geen plaats meer in het ‘samen ondernemen’ van vandaag want ‘co-creatie’ is nu het codewoord.

  6. Een KMO kan betwijfelen of een externe voorzitter voldoende inzicht in de materie heeft om waardevolle impact te hebben: Inderdaad, maar hij hoeft niet alles te weten. Hij staat in voor de processen en de klankbordfunctie van de raad. Vergeet niet dat gebrek aan inzicht in de werking en de zin van professionele bestuursorganen samen met het ontbreken van een systematische zelfevaluatie tot de voornaamste oorzaken van falende bestuursraden behoren.

“Toegegeven: zonder een raad kan de ondernemer natuurlijk veel sneller beslissen. Soms is dat goed maar soms ook niet… De bezwaren zijn dus begrijpelijk en jammergenoeg ook terecht in de gevallen dat de raad van bestuur echt ‘niet goed werkt’.” Inge De Roovere heeft deze klassieke bezwaren of barrières toch maar mooi in kaart gebracht. Met de speelse afsluiter “Be-raad u over uw raad !” legde ze daarna het bruggetje naar haar zakelijke partner…


Durf het bestuur evalueren

Hilde Gaublomme zette in een andere maar complementaire stijl de zaal aan het denken toen zij dieper inging op het belang van de zelfevaluatie. Zeker in deze tijden moet elke organisatie de moed en discipline hebben om te durven vertragen en zichzelf af te vragen wat niet goed functioneert: Wat kan beter? Staan onze processen en procedures nog op punt? Maken we een goed onderscheid tussen bedrijf, familie en vermogen? Wat verwachten onze stakeholders? Krijgen nieuwe ideeën voldoende kansen?

Hilde Gaubllomme (Be-Raad)


Bij wijze van voorbeeld gaf ze enkele sterke voorbeeldvragen voor een grondige zelfevaluatie in het bestuur:

  1. Wat is in één zin de bestaansreden van jouw organisatie?

  2. Wat is momenteel jullie grootste inhoudelijke uitdaging?

  3. Welke waarde wordt bij jullie echt “geleefd”?

  4. Welke duidelijke afspraken hebben jullie over de bestuursvergaderingen?

  5. Welke lessen hebben jullie getrokken uit een eerdere crisissituatie?

  6. Waar heeft het bestuur vandaag echt impact?


Zeker op cruciale sleutelmomenten is het wijs om dergelijke vragenlijst eens grondig te overlopen en constructief het ideeënconflict aan te gaan op zoek naar de wortels van duurzame groei. Als alle leden van een zelfde raad dan uiteenlopende antwoorden geven moet er een lampje gaan branden, zoveel is duidelijk. We onthouden ook dat je opportuniteiten tot verbetering gemakkelijk herkent als een discussie in de raad van bestuur telkens tot veel spanningen en frustraties leidt…


Zoek uw externe bestuurders buiten uw netwerk

Lynn Rambour mocht namens Stella P. het informatief deel afronden. Net als in ons interview benadrukte zij het belang van echt onafhankelijke, complementaire en diverse bestuurders in een raad.

Lynn Rambour (Stella P.)


Bij Stella P. zijn ze er innig van overtuigd dat slimme bedrijven externe bestuurders hebben en dat bedrijven met externe bestuurders beter presteren. Verder liet ze na een interactieve bevraging met de zaal uitschijnen dat ze het voor raden van bestuur duidelijk niet begrepen heeft op witte ‘fin-de -carrière’-zestigers in een grijs pak. Qua diversiteit hebben we met zijn allen nog een zekere weg af te leggen…


Nabeschouwingen uit de praktijk

Tot slot modereerde Magali Minet een panelgesprek tussen Kris De Temmerman (directeur en uitvoerend bestuurder bij DCM), Rudy Mattheus (voorzitter Niko Group en bestuurder van vennootschappen) en Veerle Lozie (COO/CIO bij Melexis, bestuurder bij Callens).

v.l.n.r. Magali Minet, Veerle Lozie, Rudy Mattheus, Kris De Temmerman


Betrokkenheid werd er al snel de rode draad. In zijn bedrijfsvoorstelling tijdens de verwelkoming had oprichter Herman De Ceuster met mooie voorbeelden aangegeven hoe duurzaamheid een consequente ‘way of life’ kan zijn die tot mooie resultaten kan leiden: zowel qua nieuwe producten, afvalbeheersing, energiegebruik… Dat positieve verhaal was een mooie voorafspiegeling van diverse interventies van Kris De Temmerman die meermaals het belang van de medewerkers als de voornaamste stakeholders van DC Group illustreerde. Hij gaf zelfs het voorbeeld van managementmeetings rond specifieke beleidstopics waar naast de beslissingnemers ook belangstellende betrokkenen van de werkvloer mee uitgenodigd werden om mee te denken.

Herman De Ceuster (Group DC)


Moderator Magali Minet was blij dat ze mocht vaststellen dat het voor bestuurders en management betaamt om ook de medewerkers maximaal te betrekken bij het invullen van de professionele context en de toekomstige bedrijfskoers.” Veerle Lozie ging nog een stapje verder: “Je moet je medewerkers daar ook de tijd voor geven. Voor onze ingenieurs plannen wij tijdens hun projecten zelfs effectief tijd in voor permanente bijscholing en voor een goede persoonlijke balans.”


Veerle Lozie bekrachtigde voorts een onderschatte realiteit: “25-jarigen denken totaal anders over het bedrijfsleven. Als een onderneming niet bezig is met duurzaamheid en de SDG’s dan willen ze er gewoon weg niet voor werken. Punt.” Kris De Temmerman vulde aan: “Je moet ze niet enkel aantrekken, je moet ze ook aan boord kunnen houden. Dat is nog een grotere uitdaging. Die je aanpakt met autonomie geven, vorming, betrokkenheid enz. “ Even later ging ook Rudy Mattheus daar op in: “En dan moeten de bestuurders zich afvragen: hoe kunnen we al die kennis in hun hoofden structureel borgen? Want meer van job veranderen blijft toch ook een realiteit.” Zo belandt een HR-materie dan toch weer op de agenda van het bestuur…


Een duidelijke en opvallende consensus?

“Tijdens de focus op goed bestuur mag je nooit het belang van een goede interactie met zoveel mogelijke betekenisvolle stakeholders ov efr het hoofd zien. De raad van bestuur is zeker gediend met de input van zoveel mogelijk verschillende maar relevante reflecties over een concrete uitdaging.” In zijn kort welkomstwoord over ‘adaptieve organisaties’ had Philip Peeters daar trouwens al op gealludeerd; “we kunnen vandaag echt niet meer voort zonder een goede raad van bestuur die ook wil luisteren naar alle stakeholders!” Hij had de aanwezigen ook opgeroepen om hun vele uitdagingen consequent aan te pakken vanuit vier ‘bestuurlijke’ waarden: visie, creativiteit, motivatie en cohesie.

Philip Peeters (De Bestuurder)


De sprekers hebben alleszins voldoende aangetoond dat divers samengestelde beslissingsorganen wel degelijk met voldoende snelheid kunnen schakelen en de juiste beslissingen kunnen nemen als ze maar een paar nuttige bestuurlijke principes willen toepassen. Magali Minet onthield terecht dat snel schakelen vanuit de druk van het kortetermijn denken zelfs niet steeds hoeft. “Soms is even gas terugnemen beter om de beslissing te kunnen enten op de langetermijnvisie”.


De prijs voor de meeste beeldrijke quote gaat alleszins naar Rudi Mattheus die zich ergerde aan het vaak herhaalde beeld van het helikopterzicht van de voorzitter. Hij vond dat te zweverig en te weinig betrokken: “Een voorzitter kan je beter vergelijken met een giraf, zijn nek is lang genoeg om een overzicht op het geheel te behouden maar hij staat ook wel met zijn poten stevig op de grond.”


Verslag van De Bestuurder door Philip Verhaeghe, n.a.v. het event dat Be-Raad met De Bestuurder en Stella P organiseerde op 15/3/2022 over bestuursraden in volatiele tijden